بازار یابی - مطالعات بازار - تبلیغات

بازار یابی- مطالعات بازار - بازار سنجی - تبلیغات

نمی‌شه که یه الاغ مرده رو به قرعه‌کشی گذاشت ، میشه ؟

جك از یک مزرعه‌دار در تکزاس یک الاغ خرید به قیمت ۱۰۰ دلار. قرار شد که مزرعه‌دار الاغ را روز بعد تحویل بدهد. اما روز بعد مزرعه‌دار سراغ جك آمد و گفت: «متأسفم جوون. خبر بدی برات دارم. الاغه مرد.»

جك جواب داد: «ایرادی نداره. همون پولم رو پس بده»
مزرعه‌دار گفت: «نمی‌شه. آخه همه پول رو خرج کردم»
جك گفت: «باشه. پس همون الاغ مرده رو بهم بده.»
مزرعه‌دار گفت: «می‌خوای باهاش چی کار کنی؟»
جك گفت: «می‌خوام باهاش قرعه‌کشی برگزار کنم »
مزرعه‌دار گفت: «نمی‌شه که یه الاغ مرده رو به قرعه‌کشی گذاشت»
جك گفت: «معلومه که می‌تونم. حالا ببین. فقط به کسی نمی‌گم که الاغ مرده است.»
یک ماه بعد مزرعه‌دار جك رو دید و پرسید: «از اون الاغ مرده چه خبر؟»
جك گفت: «به قرعه‌کشی گذاشتمش. ۵۰۰ تا بلیت ۲ دلاری فروختم و ۹۹۸ دلار سود کردم.»

مزرعه‌دار پرسید: «هیچ کس هم شکایتی نکرد؟»
جك گفت: «فقط همونی که الاغ رو برده بود. من هم ۲ دلارش رو پس دادم.

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و یکم فروردین 1392ساعت 1:7  توسط یوسفی  | 

الاغ و امید

كشاورزی الاغ پیری داشت كه یك روز اتفاقی به درون یك چاه بدون آب افتاد. كشاورز هر چه سعی كرد نتوانست الاغ را از درون چاه بیرون بیاورد.


پس برای اینكه حیوان بیچاره زیاد زجر نكشد، كشاورز و مردم روستا تصمیم گرفتند چاه را با خاك پر كنند تا الاغ زودتر بمیرد و مرگ تدریجی او باعث عذابش نشود.


مردم با سطل روی سر الاغ خاك می ریختند اما الاغ هر بار خاك های روی بدنش را می تكاند و زیر پایش می ریخت و وقتی خاك زیر پایش بالا می آمد، سعی می كرد روی خاك ها بایستد.


روستایی ها همینطور به زنده به گور كردن الاغ بیچاره ادامه دادند و الاغ هم همینطور به بالا آمدن ادامه داد تا اینكه به لبه چاه رسید و در حیرت کشاورز و روستائیان از چاه بیرون آمد ...

نتیجه اخلاقی : مشكلات، مانند تلی از خاك بر سر ما می ریزند و ما همواره دو انتخاب داریم: اول اینكه اجازه بدهیم مشكلات ما را زنده به گور كنند و دوم اینكه از مشكلات سكویی بسازیم برای صعود!



Read more: http://www.onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=830#ixzz28sKIK8dc
+ نوشته شده در  چهارشنبه نوزدهم مهر 1391ساعت 10:1  توسط یوسفی  | 

برگرفته از http://www.tondkar.ir/news.php

يك پيرمرد بازنشسته، خانه جديدي در نزديكي يك دبيرستان خريد. يكي دو هفته اول همه چيز به خوبي و در آرامش پيش ميرفت تا اين كه مدرسه ها باز شد. در اولين روز مدرسه، پس از تعطيلي كلاس‌ها سه تا پسر بچه در خيابان راه افتادند و در حالي كه بلند، بلند با هم حرف مي زدند، هر چيزي را كه در خيابان افتاده بود شوت مي‌كردند و سر و صداي عجيبي راه انداختند. اين كار هر روز تكرار مي شد و آسايش پيرمرد كاملاً مختل شده بود. اين بود كه تصميم گرفت كاري بكند. روز بعد كه مدرسه تعطيل شد، دنبال بچه ها رفت و آنها را صدا كرد و به آنها گفت: «بچه ها شما خيلي بامزه هستيد و من از اين كه مي‌بينم شما اينقدر نشاط جواني داريد خيلي خوشحالم. من هم كه به سن شما بودم همين كار را مي‌كردم. حالا مي خواهم لطفي در حق من بكنيد. من روزي 1000 تومن به هر كدام از شما مي دهم كه بياييد اينجا، و همين كارها را بكنيد.» بچه ها خوشحال شدند و به كارشان ادامه دادند. تا آن كه چند روز بعد، پيرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: « ببينيد بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگي من اشتباه شده و من نمي‌تونم روزي 100 تومن بيشتر بهتون بدم. از نظر شما اشكالي نداره؟ بچه ها گفتند: «100 تومن؟ اگه فكر مي‌كني ما به خاطر روزي فقط 100 تومن حاضريم اينهمه بطري نوشابه و چيزهاي ديگه رو شوت كنيم، كور خوندي. ما نيستيم.» و از آن پس پيرمرد با آرامش در خانه جديدش به زندگي ادامه داد.  
+ نوشته شده در  چهارشنبه نوزدهم مهر 1391ساعت 9:58  توسط یوسفی  | 

 

مایع دستشویی - Sanitol

گاه به تصویر کشیدن یک تصویر زننده می تواند تاثیر گذاری زیادی داشته باشد ، در این تبلیغ با نشان دادن تصویری زننده بیان می کند ، شما هرگاه کسی را لمس می کنید ، همه چیز هایی که او لمس کرده است را لمس می کنید . . . .


و به این ترتیب می خواهد مخاطب را متقاعد کند که از مایع دستشویی و ضدعفونی کننده استفاده نماید
منبع http://www.320ads.com
+ نوشته شده در  دوشنبه پنجم اردیبهشت 1390ساعت 20:5  توسط یوسفی  | 

هرچقدر استراتژی جامعی برای بازاریابی داشته باشید، باز از دانستن نکاتی جهت هدف گیری دقیق مشتریان محصو

 

هرچقدر استراتژی جامعی برای بازاریابی داشته باشید، باز از دانستن نکاتی جهت هدف گیری دقیق مشتریان محصولات و خدمات تان بی نیاز نخواهید بود.
در ذیل یکصد نکته بازاریابی برای کلیه کسب و کارهای خرد و کلان ارائه می گردد .



ایده های کلی

1- نگذارید روزتان بدون پرداختن به حداقل یک فعالیت بازاریابی شب شود.
2- درصدی از درآمد ناخالص خود را به عنوان بودجه سالیانه بازاریابی تعیین کنید.
3- هر سال اهداف خاص بازاریابی را تعیین و هر سه ماه یک بار آنها را ارزیابی و تنظیم نمایید.
4- یک پوشه برای نگهداری ایده های بازاریابی اختصاص دهید.
5- هر روز و هر ساعت کارت ویزیت را همراه تان داشته باشید.
6- یک سنجاق سینه شخصی با آرم شرکت تان طراحی کنید و در جلسات به کت خود بزنید.


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه سی ام فروردین 1390ساعت 18:44  توسط یوسفی  | 

حتما بخوانيد

خواندن کل اين متن بيشتر از 3 دقيقه زمان شما را نخواهد گرفت. پس لطفا بخوانيد ::.هر چند كه از اواسط آن متوجه شويد قبلا هم آن را خوانده ايد...باز هم يك بار ديگر بخوانيد

 

١٨ سال پيش من در شرکت سوئدى ولوو استخدام شدم. کار کردن در اين شرکت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است.  اينجا هر پروژه‌اى حداقل ٢ سال طول مي‌کشد تا نهايى شود، حتى اگر ايده ساده و واضحى باشد. اين قانون اينجاست. جهانى شدن (globalization)  باعث شده است که همه ما در جستجوى نتايج فورى و آنى باشيم. و اين مشخصاً با حرکت کند سوئدي‌ها در تناقض است. آن‌ها معمولاً تعداد زيادى جلسه برگزار مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند، بحث مي‌کنند و خيلى به آرامى کارى را پيش مي‌برند. ولى در انتها، اين شيوه هميشه به نتايج بهترى مي‌انجامد. به عبارت ديگر:
1-
سوئد در حدود 450000  کيلومتر مربع وسعت دارد
..
2-
سوئد حدود 9 ميليون جمعيت دارد
.
٣- استكهلم، پايتخت سوئد كه به پايتخت اسكانديناوي نيز مشهور است حدود  780000 نفر جمعيت دارد
.
4-
ولوو، اسکانيا، ساب، الکترولوکس و اريکسون برخى از شرکت‌هاى توليدى سوئد هستند.


اولين روزهايي كه در سوئد بودم، يکى از همکارانم هر روز صبح با ماشينش مرا از هتل برمي‌داشت و به محل کار مي‌برد. ماه سپتامبر بود و هوا کمى سرد و برفى. ما صبح‌ها زود به کارخانه مي‌رسيديم و همکارم ماشينش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارک مي‌کرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ کارمند ولوو با ماشين شخصى به سر کار مي‌آمدند.

روز اول، من چيزى نگفتم، همين طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همکارم گفتم:  آيا جاى پارک ثابتى داري؟ چرا ماشينت را اين قدر دور از در ورودى پارک مي‌کنى در حالى که جلوتر هم جاى پارک هست؟

او در جواب گفت: براى اين که ما زود مي‌رسيم و وقت براى پياده‌رفتن داريم. اين جاها را بايد براى کسانى بگذاريم که ديرتر مي‌رسند و احتياج به جاى پارکى نزديک‌تر به در ورودى دارند تا به موقع به سرکارشان برسند. تو اين طور فکر نمي‌کني؟

ميزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنيد.


اين روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته (
Slow Food). اين جنبش مي‌گويد که مردم بايد به آهستگى بخورند و بياشامند، وقت کافى براى چشيدن غذايشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سريع (Fast Food) و الزاماتى که در سبک زندگى به همراه دارد قرار مي‌گيرد. غذاى آهسته پايه جنبش بزرگترى است که توسط مجله بيزنس طرح شده و يک "اروپاى آهسته" ناميده شده است. اين جنبش اساساً حس شتاب و ديوانگي به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زير سوال مي‌برد. نهضتى که کميّت را جايگزين کيفيت در همه شئون زندگى ما کرده است.

مردم فرانسه با وجودى که ٣٥ ساعت در هفته کار مي‌کنند امّا از آمريکائي‌ها و انگليسي‌ها مولّدترند. آلماني‌ها ساعت کار هفتگى را به 28/8 ساعت تقليل داده‌اند و مشاهده کرده‌اند که بهره‌ورى و قدرت توليدشان ٢٠درصد افزايش يافته است. اين گرايش به آهستگى و کندکردن جريان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمريکائي‌ها را هم جلب کرده است.

 

البته اين گرايش به عدم شتاب، به معنى کمتر کار کردن يا بهره‌ورى کمتر نيست. بلکه به معنى انجام کارها با کيفيت، بهره‌ورى و کمال بيشتر، با توجه بيشتر به جزئيات و با استرس کمتر است.. به معنى برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بيشتر است.
به معنى چسبيدن به حال در مقابل آينده نامعلوم و تعريف نشده است. به معنى بها دادن به يکى از اساسي‌ترين ارزش‌هاى انسانى يعنى ساده زندگى کردن است. هدف جنبش آهستگى، محيط‌هاى کارى کم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است که در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن کارى که چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت مي‌برند. اکنون زمان آن فرا رسيده است که توقف کنيم و درباره اين که چگونه شرکت‌ها به توليد محصولاتى با کيفيت بهتر، در يک محيط آرامتر و بي‌شتاب و با بهره‌ورى بيشتر نياز دارند، فکر کنيم.


بسيارى از ما زندگى خود را به دويدن در پشت سر زمان مي‌گذرانيم امّا تنها هنگامى به آن مي‌رسيم که بر اثر سکته قلبى يا در يک تصادف رانندگى به خاطر عجله براى سر وقت رسيدن به سر قرارى، بميريم.


بسيارى از ما آنقدر نگران و مضطرب زندگى خود در آينده هستيم که زندگى خود در حال حاضر، يعنى تنها زمانى که واقعاً وجود دارد را فراموش مي‌کنيم.


همه ما در سراسر جهان، زمان برابرى در اختيار داريم. هيچکس بيشتر يا کمتر ندارد. تفاوت در اين است که هر يک از ما با زمانى که در اختيار داريم چکار مي‌کنيم. ما نياز داريم که هر لحظه را زندگى کنيم. به گفته جان ‌لنون، خواننده معروف: زندگى آن چيزى است که براى تو اتفاق مي‌افتد، در حالى که تو سرگرم برنامه‌ريزي‌هاى ديگرى هستى.


به شما به خاطر اين که تا پايان اين مطلب را خوانديد تبريک مي‌گوئيم. بسيارى هستند که براى هدر ندادن زمان، از وسط مطلب آن را رها مي‌کنند تا از قافله جهانى شدن عقب نمانند!

 

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هشتم تیر 1389ساعت 18:50  توسط یوسفی  | 

بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی

بازاریابی پارتیزانی در برابر بازاریابی سنتی

۲۳ تیر ۸۷ ، توسط pooya

بازاریابی پارتیزانی(GUERRILLA MARKETING) همانطور که توسط جی کنراد لوینسون در کتابی با عنوان “بازاریابی پارتیزانی” در سال ۱۹۸۲ تشریح شد، روشی نامنظم و غیرمعمول در انجام فعالیت های ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم است. چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژه در کسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه در بازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده در هر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعی در راستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پاریتزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی را در یک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.
با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ای در کسب و کار کوچک وجودندارد و در حقیقت، ۵۰۰ شرکت موفق امروز، در حال جهش به سمت منازعه و رقابت در راستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.
بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experiental

تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاری در بازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکن در اینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و …..
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.

 

تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، ۱۲ مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است که در ادامه بیان می شوند.
۱/ بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود را در فرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
۲/ بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هایی در ارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی، در کسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
۳/ بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیه در بازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
۴/ بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها را در رابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
۵/ بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
۶/ بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بکارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
۷/ بازاریابی سنتی از شما می خواهد تا در جستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید و در جستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگر در یک تلاش متقابل در جهت کسب سود باشید.
۸/ بازاریابی سنتی این باور را در شما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهایی در بازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل کامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
۹/ بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید، در حالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
۱۰/ بازاریابی سنتی کمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیت در قابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شما در آغاز بازاریابی وجود ندارد.
۱۱/ بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند که همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
۱۲/ بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند.
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزان در جنگ، ماهرانه در بازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به کار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک کنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنها در متمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند، در حالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتر در مورد بازار جستجومی کنند.

مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:

گام (۱): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.

گام (۲): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکت در تکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیمات در مورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.

گام (۳): حربه های بازاریابی را که شرکت در حملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید. در مورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.

گام (۴): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر “استراتژی های خلاقی” که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.

گام (۵): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجت�%

برچسبها: ، ، ، ،
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هفتم خرداد 1389ساعت 19:5  توسط یوسفی  | 

بیمه چیست

بيمه  چيست ؟
بيمه ، اشخاصي  را كه  متحمل  لطمه ، زيان  يا حادثه  ناخواسته اي  شده اند قادر مي سازد كه  پيامدهاي  اين  وقايع  ناگوار را جبران  كنند. خسارت هايي  كه  به  اين  قبيل افراد پرداخت  ميگردد از پول هايي  تأمين  مي شود كه  براي  خريد بيمه  نامه مي پردازند و با پرداخت  آن  در جبران  خسارت  همديگر مشاركت  مي كنند. به  بيان ديگر همه  آن هايي  كه  خود را بيمه  ميكنند با مشاركت  در سرمايه اي  كه  متعلق  به همه  خريداران  بيمه  است ، در جبران خسارت  و زيان هاي هريك از افراد بيمه شده ،شريك  و سهيم  مي شوند.
بيمه گران  خطرهاي  احتمالي  را به خوبي مي شناسند و احتمال وقوع آن ها رامي دانند بنابر اين مي توانند ميزان  حق  بيمه اي  را كه  هر شخص  بايد بپردازد به نحوي  محاسبه  كنند كه  مبلغ  جمع آوري  شده براي  جبران  خسارت هايي  كه  پيش خواهد آمد، كافي  باشد. بديهي  است  كه  تنها تعدادي  از آنان  كه  خود را بيمه  كرده اندنياز به جبران خسارت از محل  مبلغ  جمع آوري  شده  خواهند داشت .
بر اين  اساس ، مقدار حق  بيمه  مربوط به  هر نفر متقاضي  بيمه  با توجه  به  دو عامل مهم  محاسبه  مي شود: نخست  اين  كه ، به  طور كلي  احتمال  بروز خسارت  در آينده چه  قدر است  و دوم ،آن  كه احتمال  وقوع  حادثه براي بيمه گذار متقاضي  بيمه  بيشتريا كمتر از ميانگين احتمال  خطر مزبور باشد. براي  روشن  شدن  موضوع 3 مثال مي آوريم .
1. در بيمه هاي  مربوط به  اتوموبيل : جواني  كه  اتوموبيل  پرقدرتي  دارد ياراننده اي كه  قبلا چند مورد تصادف  داشته و خودش مقصر بوده  است ، از راننده ميان  سال  و با تجربه اي كه  اتوموبيل  كم  قدرتي  دارد و قبلا تصادف  نكرده  است ، حق بيمه  بيشتري  مي پردازد.
2. در بيمه  آتش سوزي : صاحب  مغازه  ساندويچ  فروشي ، ازصاحب  يك دفتر خدماتي حق  بيمه  بيشتري  مي پردازد يعني ، هر چه  احتمال  خطربيشتر باشد، حق  بيمه  نيز بيشتر خواهد بود.
3. براي  فردي  جوان و تندرست  كه شغل  بي خطري  دارد خريدن  بيمه  زندگي  آسان تر و حق  بيمه  آن  هم  كمتر خواهد بودتا فرد سال مندي  كه شغل  پرخطري  دارد.

بيمه  چگونه  به  وجود آمد؟
بيمه هاي  غيرزندگي ، پيشينه  بلند مدتي  دارند. نوعي  از بيمه هاي  دريايي  حدود 3000 سال  قبل  مورد استفاده  قرار گرفت . بيمه هاي  زندگي  نيز سابقه  زيادي  دارند.اين  نوع  بيمه ها نخستين بار هنگامي  پديد آمد كه  سربازان  رومي  قسمتي  از دستمزدخود را در صندوقي  جمع آوري  كردند تا چنانچه  در جنگ  كشته  شدند، آن  پول  به خانواده هايشان  پرداخت  شود.

بيمه  در دنياي  امروز :

امروز ديگر تصوراين كه گونه اي  از فعاليت  انسان  بدون  وجود بيمه  شكل  پذيردمشكل  است . به  ويژه  آن  كه  در قرن  بيستم  تحولات  تكنولوژي ، حمل  و نقل  وارتباطات  با سرعت  و وسعت  شگفت آوري  انجام  پذيرفته  است . برجسته ترين  نمونه اين  موضوع  پيشرفت  موتور اتوموبيل  است  كه  متعاقب  آن  بيمه  اتوموبيل  به  يكي  ازمهم ترين  بخش هاي  صنعت  بيمه  تبديل  شده  است .
توسعه  مهم  ديگر، افزايش  تعداد ريسك هاي  يگانه  خيلي  بزرگ  است .نفتكش هاي  غول پيكر و هواپيماهاي  بسيار بزرگ  نمونه هايي  هستند كه  نشان مي دهند سرمايه تحت پوشش  بيمه  ممكن  است  صدها ميليون تومان ارزش داشته باشد. مشكلات مربوط به پوشش چنين سرمايه هاي عظيمي  باعث  شده  است  كه بيمه گران به پشتيباني  يكديگر، يك خطر بزرگ  را در سطح  داخلي  و بين المللي  به صورت  بيمه  اتكايي  مجدد بين  خود توزيع  كنند و از عهده  جبران  خسارت هاي هنگفت  برآيند.
همراه  با ارتقا و پيچيدگي  بيشتر زندگي  انسان  امروز، بيمه ها نيز از زواياي  مختلف و با شتاب  توسعه  يافته اند. زيان هايي  كه  ممكن  است  به  طور ناخواسته  در جريان فعاليت  و زندگي  عادي  هر فردي  به  ديگران  وارد آيد و در قبال آن ها مسؤول  واقع شود بابيمه مسؤوليت  تحت  پوشش  قرار ميگيرند.در اين  خصوص ، مي توان  به بيمه  مسؤوليت  پزشكان  و بيمه  مسؤوليت  توليد كنندگان اشاره  كرد. نمونه هاي جديدتر، بيمه  افترا براي  روزنامه نگاران  و ايستگاه هاي راديو و تلويزيون  و بيمه آلودگي ناشي  از نشت  نفت  از تانكرهاست . بيمه هاي  سيل ، زلزله وخرابي كامپيوترنيز بر همين  منوال  ظهور كرده اند.
بيمه هاي  زندگي  نيز پيشرفت هاي  شگرفي  يافته  و مجموعه  متنوعي  از انواع  اين نوع  بيمه  را ارائه  كرده  است در اين  زمينه  انواع  بيمه هاي  مستمري و عمر و پس انداز به طور چشم گيري  افزايش  يافته  است در ادامه ، بيمه گران  رشته  زندگي مجبور شده اندكه  با مشكلات  جديدي  نظير بيماري  ايدز مواجه شوند و درباره  پيشرفت علم ژنتيك بينديشند

بيمه هاي  غيرزندگي:

بيمه  دريايي  كه  امروز وجود دارد احتمالا در حدود سده هاي  يازدهم  و دوازدهم ميلادي  در منطقه اي  در شمال  ايتاليا به  وجود آمده  است  شخصي به نام لومباردز درسده هاي  چهاردهم  و پانزدهم  انگليسي ها را با اين  نوع  فعاليت  آشنا ساخت  مفاهيم بيمه گر و بيمه گري ، نخستين  بار در بيمه  دريايي  مطرح  شد. آن  روزها هر بازرگاني  كه حاضر به تقبل  بخشي  از يك  خطر بود نام  خود را همراه  با سهمي  كه  از آن  خطر قبول مي كرد در پايين  صفحه اي  كه  جزئيات  خطر مزبور در آن  درج  شده  بود مي نوشت .آن  وقت  مالكان  كشتي ها و بازرگانان  دريافتند كه  مي توانند كشتي ها را براي  حمل اجناس  سودآور اعزام كنند زيرا مي دانستند چنانچه كشتي دچار حادثه شود ازاين طريق  جبران  خواهد شد. در سال  1666 آتش سوزي  بسيار بزرگي  در لندن  روي  داد كه  باعث  به  وجودآمدن  بيمه  آتش سوزي  شد. معلوم  نيست  كه  نخستين  بيمه  آتش سوزي  به  صورت امروزي  در چه  زماني  صادر شد اما گفته  مي شود كه  نخستين  شركت  بيمه آتش سوزي  به  نام  اداره  آتش  در سال  1680 بنيان  نهاده  شد كه  بعدها فونيكس  لقب گرفت

نفع بيمه پذير
:
نفع  بيمه پذير يك  اصل  اساسي  بيمه  است . مفهوم  اين  اصل  آن  است  كه  فردي  كه در صدد گرفتن  بيمه  است  بايد به  طور قانوني  اختيار بيمه  كردن  اموال ، حادثه  يازندگي  را داشته  باشد. به  بيان  ديگر، وقوع  حادثه اي  كه  تحت  پوشش  بيمه  است ، يامرگ  بيمه  شده  بايد باعث  زيان  مالي  براي  خريدار بيمه  شود. براي  مثال ، آقاي بهزادي  نمي تواند خانه  آقاي  بهروزي  را بيمه  كند زيرا تخريب خانه آقاي  بهروزي موجب  زيان  مالي  براي  آقاي  بهزادي  نمي شود. بر همين  قياس ، شما نمي توانيدزندگي  ديگران  را بيمه  كنيد مگر آن  كه  منفعتي در زندگي  فرد بيمه شده داشته باشيد. 

ديگر اصول بيمه:

اصول بيمه  را كه  شامل  همه  بيمه ها مي شود به  صورت  زير بيان  مي كنند:
الف-  بيمه  تنها به  اندازه  ارزش واقعي اموال تحت پوشش  بيمه خسارت را جبران مي كند. براي  مثال بيمه نميتواند زيان هاي عاطفي را تحت پوشش  قرار دهد.
ب - همواره  بايد تعداد فراواني خطرهاي  همگون وجود داشته  باشد تا بااستفاده  از تشابه خطرها بتوان  خسارت  را بين  همه بيمه گذاران  توزيع كرد.
پ -  بايد امكان  محاسبه  احتمال  وقوع  خسارت وجود داشته  باشد تا بيمه گران بتوانند حق بيمه  متناسب  با خطر مربوط را تعيين  كنند.
ت - خسارت ها نبايد عمدي  و قابل  اجتناب باشند يا قبل از بيمه كردن ، به وجودآمده باشند. به طور بديهي  نمي توان براي خانه اي كه آتش گرفته و فردي  كه فوت كرده  است بيمه نامه  گرفت .
ث - زيان مالي برخي از خطرها چنان گسترده  است كه فقط دولت  توانايي مقابله با آن ها را دارد. اين  نوع  خطرها ) اغلب  ناشي  از جنگ  يا تابش هاي  هسته اي و راديواكتيو( به  طور معمول  بيمه پذير نيستند.

خطر :
بيمه  نگراني ناشي از خطر را از زندگي  مردم  و فعاليت هاي  اقتصادي  دور مي كندو به  بيمه گذاران  آرامش خاطر مي دهد. بيمه گذار مي داند كه  در ازاي  پرداخت  حق بيمه  چنانچه  حادثه  نامنتظره اي  رخ  دهد، زيان  مالي آن  از محل  حق بيمه هاي جمع آوري  شده  جبران  خواهد شد. به  بيان  بهتر، بيمه گذار با پرداخت حق بيمه و دريافت بيمه نامه ، آرامش خاطر به دست مي آورد پس اگر حادثه اي  رخ  نداد وخسارتي  نيز دريافت  نشد، خريدن  بيمه نامه  بيهوده  نبوده  است.

 
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و پنجم خرداد 1389ساعت 19:51  توسط یوسفی  | 

حرف مشتری گوهر است (شکایتی جالب از جنرال موتورز !!!)



نظرات: 0
بخش پونتیاک شرکت خودروسازی جنرال موتورز شکایتی را از یک مشتری با این مضمون دریافت کرد:» این دومین باری است که برایتان می نویسم و برای این که بار قبل پاسخی نداده اید، گلایه ای ندارم، چرا که موضوع از نظر من نیز احمقانه است! 

به هر حال، موضوع این است که طبق یک رسم قدیمی، خانواده ما عادت دارد هر شب پس از شام به عنوان دسر، بستنی بخورد. سالهاست که ما پس از شام رأی گیری می کنیم و براساس اکثریت آرا نوع بستنی، انتخاب و خریداری می شود. این را هم باید بگویم که من به تازگی یک خودروی شورولت پونتیاک جدید خریده ام و با خرید این خودرو، رفت و آمدم به فروشگاه برای تهیه بستنی دچار مشکل شده است. لطفاً دقت بفرمایید! هر دفعه که برای خرید بستنی وانیلی به مغازه می روم و به خودرو باز می گردم، ماشین روشن نمی شود. اما هر بستنی دیگری که بخرم، چنین مشکلی نخواهم داشت. خواهش می کنم درک کنید که این مسأله برای من بسیار جدی و دردسر آفرین است و من هرگز قصد شوخی با شما را ندارم. می خواهم بپرسم چطور می شود پونتیاک من وقتی بستنی وانیلی می خرم، روشن نمی شود، اما هر بستنی دیگری می خرم، راحت استارت می خورد؟ مدیر شرکت به نامه عجیب دریافتی با شک و تردید برخورد کرد، اما از روی وظیفه و تعهد، یک مهندس را مأمور بررسی مسأله کرد. مهندس خبره شرکت، شب هنگام پس از شام با مشتری قرار گذاشت، آن دو به اتفاق به بستنی فروشی رفتند، آن شب نوبت بستنی وانیلی بود. پس از خرید بستنی، همانطور که در نامه شرح داده شد، ماشین روشن نشد! مهندس جوان و کنجکاو،۳ شب پیاپی دیگر نیز با صاحب خودرو به فروشگاه رفت. شبی نوبت بستنی شکلاتی بود، ماشین روشن شد. شب بعد بستنی توت فرنگی، و خودرو براحتی استارت خورد. اما شب سوم دوباره نوبت بستنی وانیلی شد، باز ماشین روشن نشد! نماینده شرکت به جای این که به فکر یافتن دلیل حساسیت داشتن خودرو به بستنی وانیلی باشد، تلاش کرد با موضوع منطقی و متفکرانه برخورد کند. او مشاهدات فنی خود را از لحظه ترک منزل مشتری تا خریدن بستنی و بازگشت به ماشین و استارت زدن برای انواع بستنی ثبت کرد. این مشاهده و ثبت اتفاق ها و مدت زمان آنها، نکته جالبی را به او نشان داد: بستنی وانیلی پرطرفدار و پر فروش است و نزدیک در مغازه در قفسه ها چیده می شود، اما دیگر بستنی ها داخل مغازه و دورتر از در قرار می گیرند، پس مدت زمان خروج از خودرو تا خرید بستنی و برگشتن و استارت زدن برای بستنی وانیلی کمتر از دیگر بستنی هاست. این مدت زمان مهندس را به تحلیل علمی موضوع راهنمایی کرد و او دریافت پدیده ای به نام قفل بخار(Lock Vapor) باعث بروز این مشکل می شود. روشن شدن خیلی زود خودرو پس از خاموش شدن، به دلیل تراکم بخار در موتور و پیستون ها مسأله اصلی شرکت پونتیاک و مشتری بود. باید بدانیم مشتریان ما به زبانهای مختلفی سخن می گویند، ایشان از ادبیات متفاوتی برای گفتن بهره می گیرند. اگر حرف مشتری را خوب گوش کنیم، می توانیم با توجه به لحن گفتار ایشان درک فراتری از آنچه می خواهند به گوش ما برسانند، داشته باشیم. آیا همه حرفهای مشتریان ما باید منطقی، اصولی و مرتبط با موضوع باشد؟ اگر مشتری چیزی می گوید که به نظر مسخره و بی ربط است، یا شکایتی عجیب را طرح می کند، چگونه برخوردی شایسته اوست؟ یک اتفاق نادر برای یک مشتری و پیام به ظاهر احمقانه او می تواند روشنگر مسیر، بهترین راهنما و کمک ما در بهتر شدن محصول و خدمات بنگاه ما شود. اگر در پی نوآوری هستیم، باید به طور جدی ساز و کار»خوب گوش دادن« و »شنیدن« صدای مشتری را طراحی کنیم. شما مشتریان خود را می شناسید؟ صدایشان به گوشتان می رسد؟ 
بی ربط و با ربط، حرف مشتری گوهر است
+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 9:19  توسط یوسفی  | 

پنجاه روش جذب مشتری برگرفته از کتاب پاول.ر.تيم



نظرات: 0
الف:جذب مشتری 
۱-با رفتاری قدرشناسانه و حاکی از سپاسگزاری آغاز کنيد
۲-تلاش کنيد افراد نالايق را برای کارتان آموزش ندهيد۳-ارزيابی واقع گرايانه و سازمان يافته ای را انجام دهيد۴-قضاوت نکنيد ، همه را بهترين فرض کنيد۵-به آينه نگاهی بيندازيد (خوشتیپ کنيد!)۶-ظاهر محيط خود را ارزيابی کنيد۷-نقش يک پژوهشگر را بازی کنيد (ساير حرفه ها و خدمات را نيز بررسی کنيد) 



ب: فروش رقابتی
 ۸-موفقيتهای خود را به آگاهی عموم برسانيد۹-شهروندی نمونه باشيد۱۰-در جريان نظرها و درخواستهای تازه تجاری قرار بگيريد۱۱- از تکنولوژيهای نوين ارتباطی بهره مند گرديد۱۲-تلاش خود را برای شناختن مشتريهای دست اول به کار گيريد۱۳-در حرفه خود فقط به ارائه کارت ويزيت اکنفا نکنيد۱۴-در تبليغات خالق تصاوير و تصورها باشيد۱۵-واحدهای خدماتی خود و يا محصولاتتان را در نمايشگاه و يا ويترين مغازه ای به نمايش بگذاريد۱۶-نمايشگاه های کوچک و بزرگ تجاری را مورد ارزيابی قرار دهيد۱۷-به نشر کتاب مبادرت ورزيد۱۸- به مشتريان بالقوه خود آموزش دهيد۱۹- نام حرفه خود را در کتاب اول بياوريد۲۰-با مشاغل ديگر ادغام شويدتا زمينه فعاليت شما گسترش يابد۲۱-کارکنان خود را خوب تربيت کنيد۲۲-سو شهرت خود را بهبود بخشيد۲۳- نشان دهيد که برای شما رضايت مشتری اهميت دارد۲۴- اهدای پاداش برای جذب مشتری 
ج: دعوت و ایجاد انگیزه
 ۲۵- به مشتری دائمی خود دفترچه تخفیف بدهید(مثل پیتزا ۲۲۲)۲۶- روش خانه به خانه را بیازمائید (مثل بیمه ایران)۲۷-با نامه مشتری خود را پیدا کنید۲۸-فهرستی از مشتریان احتمالی ترتیب دهید 
د: حفظ مشتریان تازه وارد
 ۲۹- انتظارات مشتريان را برآورده کنيد۳۰-محصولات خود را با بسته بندی عالی عرضه کنيد۳۱-اطلاع رسانی قوی داشته باشيد۳۲-سرعت کار خود را افزايش دهيد (مانند Fast Foodها)۳۳-قيمت خود را عادلانه تر کنيد۳۴- اشانتيون بدهید (مانند عطر فروشیها)۳۵-تسهيلات و خدمات پس از فروش بدهيد(مانند Nokia)۳۶- نقاط برخورد شرکت و محصولاتش را با مشتری بشناسيد و انرا بهبود بخشيد۳۷-نيازهای مشتری را پيش بينی کنيد۳۸- تلاش کنيد مشتريان احساس کنند در خانه خودشان هستند۳۹-امکان سلب مسئوليت را از فروشندگان را بررسی کنيد (قيمت را مقطوع کنيد)۴۰- تمام پيشنهادات و انتقادها را پذيرا باشید۴۱-از دفتر کارتان برای مشتريان خود محيطی دوستانه بسازيد۴۲-عفت کلام داشته باشيد۴۳- از کاربردهای تکنيکی تلفنی بهره مند شويد 
ه: ايجاد شبکه ارتباطی
 
۴۴- از مشتريان قديمی خود کمک بگيريد
۴۵- کاری کنيد مشتريانتان برای شما تبليغ کنند 
و: بازگرداندن مشتريان از دست رفته
 ۴۶-به سخن مشتريانی که نتوانسته اید جلبشان کنيید گوش دهيد۴۷- از دست دادن مشتريان پر فيس و افده را شکست تلقی نکنيد۴۸- پوزش بخواهيد۴۹- برای مشتری توضيح دهيد که برايش چه کار کرده ايد۵۰- این پرسش شگفت انگيز را که << برايتان چه خدمتی ميتوانم انجام دهم تا در حل مشکل به شما کمک کرده باشم >> را از مشتری بپرسيد
+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 9:16  توسط یوسفی  | 

دانلود کتاب مشتری در جایگاه شریک، نوشته چيپ آر بل

http://www.crmroom.com/files/downloads/customer-01.pdf

+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 9:15  توسط یوسفی  | 

لینک دانلود کتاب تمایز یا نابودی نویسنده : جک تراوت

http://www.crmroom.com/files/downloads/customer-01.pdf




+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 9:14  توسط یوسفی  | 

تغيير و تحول در سازمانها را از كجا شروع كنيد؟

تغيير و تحول در سازمانها را از كجا شروع كنيد؟

 


 

پس از آشنايي با چگونگي اجراي برنامه هاي تحول در اين قسمت به چگونگي شروع و آغاز برنامه‌هاي تحول اشاره مي‌كنيم بعد از تبيين فلسفه و اهداف برنامه هاي بهبود بايد شروع خوبي داشته باشيد.

توجه به نكات ذيل شما را در آغاز و شروع برنامه هاي تحول ياري مي دهد.

-     برنامه هاي تحول را زماني شروع كنيد كه از وضع موجود نارضايتي وجود داشته باشد افراد به دنبال تغيير و تحول باشند و وضعيت موجود را مناسب و مطلوب ندانند در اين صورت با برنامه هاي بهبود همراهي و مشاركت مي نمايند نياز به تحول ميزان رغبت و مشاركت افراد را افزايش مي‌دهد.

-     برنامه هاي تحول و بهبود را از جايي شروع كنيد كه وجه مشترك خواسته بين كاركنان و سازمان باشد اگر بتوانيد برنامه ها را از نقطه مشترك افراد، مديران و سازمانها شروع كنيد درصد موفقيت در بهبود برنامه هاي تحول بيشتر خواهد بود.

-     برنامه‌هاي بهبود را از جايي كه مشكل وجود داشته و در معرض ديد باشد آغاز كنيد تا اجراي برنامه هاي بهبود بتواند مشكلي از مشكلات را در سازمانها حل كرده و براي همه ملموس باشد تا ميزان پذيرش برنامه هاي بهبود بيشتر شود. اگر برنامه هاي بهبود بتواند مشكلي را از سازمانها حل كند توسط كاركنان پشتيباني و حمايت خواهد شد.

-     برنامه هاي تحول را از فعاليت هاي ساده كه به هماهنگي كمتري نياز دارند شروع كنيد زيرا شروع برنامه هاي بهبود از فعاليت هاي پيچيده كه نيازمند هماهنگي هاي بيشتري هستند برنامه هاي تحول را با چالش مواجه مي نمايد.

-     برنامه هاي تحول را از جايي شروع كنيد كه احتمال و شانس موفقيت بيشتر است. زيرا موفقيت شما در برنامه هاي تحول باعث همكاري بيشتر افراد شده و برنامه هاي تحول را از فعاليت هايي كه احتمال و شانس موفقيت كمتر است شروع نكنيد زيرا عدم موفقيت در برنامه هاي تحول ديدگاه افراد را نسبت به برنامه ها بد بين نموده و ميزان مشاركت آنها را كاهش مي دهد.

-     برنامه هاي تحول را از خودتان شروع كنيد زيرا كاركنان بيشتر به رفتار و كردار شما نگاه مي كنند تا گفتارتان، همواره اين جمله را مطرح مي‌كنند كه اگر برنامه‌هاي تحول خوب است چرا از خودتان شروع نمي كنيد؟

-     برنامه هاي تحول را با جسارت و جرات آغاز و به پيش ببريد. زيرا هرگونه ترديد در برنامه هاي تحول باعث دلسردي و عدم همكاري و مشاركت ديگران را فراهم خواهد ساخت. اگر شما به خودتان اعتقاد و ايمان نداشته باشيد، ديگران هرگز به شما اعتماد نخواهند كرد.

-     برنامه هاي تحول را در فرصت مناسبي  آغاز كنيد در زماني كه افراد در اثر فعاليتهاي زياد خسته و ملول شده و به دنبال برنامه ريزي براي رفع خستگي و تعطيلات هستند برنامه‌هاي تحول را شروع نكنيد، زمان و مكان مناسبي برا براي شروع برنامه هاي تحول در نظر بگيريد.

واكنش در مقابل تغيير و تحولات :

  

معمولاً افراد در مقابل تغيير و تحولات واكنش نشان مي‌دهند، بطور كلي واكنش افراد را ميتوان به 3 دسته كلي زير تقسيم نمود :

1-   افرادي كه از تغييرات و تحولات استقبال مي‌كنند : معمولاً افرادي هستند كه از تغييرات سود خواهند برد يا اينكه از وضع موجود ناراضي هستند و به اميد اصلاح، از تغييرات استقبال مي‌كنند.

2-   افرادي كه نسبت به تغييرات بي‌تفاوت هستند : برخي از افراد اميدي به نتيجة تغييرات و تحولات نداشته و از آن استقبال نمي‌كنند با اينكه تغييرات و تحولات براي آنها سود و ضرر نداشته باشد.

3-   افرادي كه در مقابل تغيير و تحولات مقاومت مي‌كنند : معمولاً افرادي كه در برابر منافع خود احساس خطر كنند، مقاومت مي‌كنند و برخي ديگر از وضعيت موجود راضي هستند يا برخي ديگر تغيير و تحولات را مناسب تشخيص نمي‌دهند. ممكن است مقاومت در مقابل تغييرات به صورت آشكار يا پنهان باشد، معمولاً مقاومت و مخالفت آشكار از مقاومت‌هاي پنهاني بهتر است زيرا قابل مشاهده و پيگيري است.

مقاومت در مقابل تغيير :

            تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنشهاي متعدد و متنوعي گردد كه البته ممكن است در ابتداي كار و روزهاي نخست بسيار مشهود نباشد اما پس از سپري شدن مدتي مثلا پس از گذشت چند هفته يا چند ماه اثرات زيانبار و مخرب خود را نشان مي دهد اين واكنشها و مقاومتهاي حاصل از تغيير چه به معناي وسيع آن يعني به هنگامي كه عده كثيري را شامل مي شود و چه هنگامي كه يك نفر را از لحاظ وضع استخدامي، موقعيت اداري، محتواي شغلي و روشهاي اداري و غيره در برمي گيرد ناشي از نگراني است كه در ايشان بوجود مي ايد. معمولا تغيير موجب بروز نگراني در فرد مي شود. اين واقعيت ناشي از اين مطلب است كه فرد مي پندارد تغيير به طرق مختلف در وضع وي موثر است و ثانيا به نظر وي تهديدات تغيير بيشتر از فرصتهاي است كه براي وي ايجاد مي نمايد به عبارت ديگر زبانهايي كه تغيير به وجود مي‌آورد بيشتر از محسنات و مزاياي ناشي از آن است. البته ميزان نسبت مقاومت در برابر تغييرات با طول خدمت شخص و همچنين سن و يا نيازهاي اقتصادي وي نيز ارتباط دارد مثلا كارمندان با سابقه طولاني به جهت اينكه سالها در اين شغل كاركرده، عادت داشته و هم از لحاظ روحي و رواني و هم از لحاظ تجربيات با اين شغل در ارتباط بوده اند ، بيشتر با پديده تغيير مقاومت نشان مي دهند.

            از سوي ديگر بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اجزاء مختلف يك سازمان به هم وابسته اند و ايجاد تغيير در يك قسمت در قسمتهاي ديگر نيز موثر واقع مي شود و ممكن است تغييري كه در يك قسمت مفيد است در قسمت ديگر زيانبار باشد. به طور تمونه مي توان به اين مورد اشاره نمود كه با بالا بردن پاداش يك قسمت از سازمان مي توان كارايي آنرا بالا برد اما قسمت ديگر مقاومت نشان داده و ممكن است لطماتي را به مجموعه وارد آورند. به عبارت ديگر اجزاء مختلف سازماني همانند جزايري جدا از هم نيستند بلكه به يكديگر وابسته بوده و در ارتباط مي باشند. كه در اين گونه موارد مي بايستي اثرات تغيير در ديگر بخشهاي سازمان مورد توجه قرار داد.

   بسياري از انسان‌ها در جهت ثبات و افزايش اطمينان فعاليت مي‌كنند انسان موجودي عادتمند است و از تغييراتي كه امنيت، آسايش و آرامش او را بر هم بزند گريزان بوده و در مقابل آنها مقاومت مي‌كنند. همانطور كه گفته شد تغيير امري طبيعي و دائمي است، مقاومت و ايستادگي در مقابل تغييرات نيز امري طبيعي به شمار مي‌روند مخالفين تغيير سرنگون و سركوب نشوند برخي مواقع وجود مخالفين تغيير مايه خير و بركت هستند، زيرا وجودشان باعث مي شود كه طرح تغيير پخته‌تر شده و حساب شده‌تر اجرا شود مهم اين است كه در مقابل مخالفين تغيير تسليم نشويم و مخالفت را طبيعي دانسته و آن را مديريت كنيم

دلایل مقاومت در مقابل تغییر :

  1. عادت به وضع موجود
  2. نیاز به صرف وقت برای آموختن مهارت های تازه
  3. ترس و ابهام از آینده
  4. دلایل مالی و اقتصادی
  5. ارتباطات کم و غیرمؤثر
  6. سن بیش تر و محافظه کاری
  7. به خطر افتادن امنیت
  8. ترس از اختلال در روابط گروهی و اجتماعی موجود
  9. ترس از اختلال در مبانی نفوذ و قدرت

راهها و روش های کاهش مقاومت در مقابل تغییر :

1.       مدیریت بهتر تغییر

2.       افزایش میزان مشارکت

3.       برگزاری جلسات توجیهی و دوره های آموزشی

4.       مزایای تغییر و تحول بیش تر از مضراتش باشد

5.       افزایش ارتباطات مؤثر

6.       تقویت نیروهای پیش برنده تغییر

7.       تغییرات، متعارف و تدریجی باشند

8.       با ارزش ها و فرهنگ ها هماهنگ باشند

9.       نفوذ در سازمان های غیررسمی

10.   حمایت مدیران ارشد از حرکت های تغیی

+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 9:7  توسط یوسفی  | 

بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند.

 

 اما طبق یافته های تحقیق ما، در ۸۵ درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی ۲/۱ میلیون نفر از کارکنان ۵۲ شرکت برتر از میان ۱۰۰۰ شرکت مجله فورچون بین سالهای ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴ ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند. تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.

 ● سه هدف کلیدی افراد در کار برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:

  برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.

  موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.

  همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران. برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

● آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.

 مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست. اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از ۸ مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقیت ۱) یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند.

 به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند: «کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.» این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود.

 


 

 کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه). شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند. ۲)

کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.

 درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود. دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.

۳) برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.

 آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.

 ۴) کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند. کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند.

 اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد. محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد: ـ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید. ـ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند.

 از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد. ـ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.

ـ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود. ـ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.

 ـ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید. ـ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید. برابری

 ۵) رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است. محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند. یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند.

 بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.

(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است. شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.

 ۶) عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به ۵ درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است. همراهی و رفاقت

 ۷) کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند. هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.

در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید. توجه به هر سه عامل

 ۸) گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند. مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد.

 آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند. مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.

 ● چگونه مدیریت بی انگیزه می کند راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند. بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند] پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند.

در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند. مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

منبع :
http://www.shassisaz.com/bio-diesel.html

+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 9:2  توسط یوسفی  | 

14 اشتباه فاحش مدیران ارشد

14 اشتباه فاحش مدیران ارشد

 "رابرت دانهام" مدیر پیشین سیستمهای کامپیوتری "موتورولا" و بنیانگزار برنامهٔ سراسری پرورش مدیران اجرایی ۱۴ اشتباه فاحش مدیران ارشد را بدون توجه به صنعت چنین توصیف می کند:

۱-گوش ندادن:

» به سخنان کارکنان خود توجه نمی کنید بلکه فقط با آنها صحبت می کنید. نتیجه این شیوه فقدان تعهد, وفاداری و احساس تعلق و نیز افزایش انزجار و دلسردی کارکنان است.

 

مدیریت

 

۲-افراط در تعهد:

» اگر نتوانید کارکنانی پرورش دهید که در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفی دهند, به جای یک استراتژی موفقیت آمیز، با کار بیش از حد, دستاورد اندک, نارضایتی مشتری و «قهرمانانی مرده۱» دست به گریبان خواهید بود.

۳-دل خوش کردن به آمار و ارقام:

» آمار و ارقام تنها نتیجه فرعی تصمیمات شما هستند. انجام اقداماتی به منظور تغییر اعداد, بدون توجه به عوامل پدید آورنده این اعداد (از جمله پیشنهادهای ارزشمند, اجرای عالی, رضایت مشتری و انگیزه و اشتیاق کارکنان), ونیز بدون توجه به مدیریت این عوامل, در نهایت به نتایجی مخرب می انجامد.

 

مدیریت

 

۴-پذیرش تعهدهای مبهم و نامشخص یا پرهیز از تعهد:

» توافقهای مبهم و نامعین و فقدان استانداردی روشن برای ایجاد و پذیرش تعهد و مدیریت آن، به اتلاف نیرو و کناره گیری کارکنان می انجامد. همچنان که پرهیز از پذیرش تعهد و مسئولیتی روشن نیز همین نتایج را در پی خواهد داشت.

۵-توجه به مشتری در اولویت آخر:

» انجام وظیفه بدون توجه به واکنش مشتری به آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن, رضایت مشتری را سلب می نماید.

۶-ترس و بی میلی نسبت به ارزیابی عملکرد:

» گفتگوی صادقانه و مستقیم، یک مهارت ارزشمند است که انجام آن مستلزم مقداری جرأت و شهامت است. مدیران ارشد باید یاد بگیرند که زمینه های ارایه بازخور مستقیم و به موقع عملکرد را فراهم نمایند.

۷-تیم سازی, فقط به شکل صوری:

» تیمها تنها گروه هایی از افراد نیستند که با هم کار می کنند, مهارتهای ایجاد تیمهای واقعی با عملکردی مطمئن و اثر بخشی, باید آموخته شوند و واقعیت این است که, کمتر کسی از این مهارتها برخوردار است.

ایجاد تعهد, توانایی شنیدن, مدیریت روحیه, مبارزه و غلبه بر کاستی ها , مدیریت رضایت مشتری, برنامه ریزی اثر بخش, استانداردهای مشترک واضح و روشن, اصول اخلاقی معین, حضور و موجودیت و منفعل نبودن.

۸-خالی بودن چنته مدیریت:

» مدیریت اثر بخش مستلزم دامنه ای از مهارتهاست و اغلب مدیران همه مهارتها و توانائیهای لازم را ندارند. کلیدی ترین این توانایی ها عبارتند از تیم سازی, توانایی ایجاد تعهد، توانایی شنیدن، مدیریت روحیه، مبارزه و غلبه بر کاستی ها، مدیریت رضایت مشتری، برنامه ریزی اثربخش، استانداردهای مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقی معین، حضور و موجودیت و منفعل نبودن

۹-دستور دادن به جای درخواست کردن و ایجاد تعهد:

» احساس تعلق و تعالی در افرادی که صرفاً فرمان پذیرند دیده نمی شود و معمولاً دستور دادن به امتناعی همراه با آزردگی می انجامد. در واقع آنچه که در پی آن هستیم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگی است و اینها وقتی ایجاد می شود که فرد نسبت به آنچه انجام می دهد, متعهد باشد.

۱۰-ناتوانی در ایجاد اعتماد یا غلبه بر عدم اعتماد:

» اعتماد احساسی مبهم برخواسته از سوابق قبلی نیست. ایجاد اعتماد, بازسازی و حفظ اعتماد موجود مهارتهای ارزشمندی هستند که کمتر در رفتار مدیران مشاهده می گردند و باید آموخته شوند.

۱۱-نداشتن طرح کاری روشن:

» یک هدف کمی یا بیانیه چشم انداز۲, تنها بخشهایی از یک طرح کاری هستند. طرح کاری مستلزم یک استراتژی روشن, نقشها و مسئولیتهای روشن, ارزش و اهمیت کافی برای مشتریان و تیمی آماده و توانمند برای اجرا است.

 

مدیریت

 

۱۲-چون من گفتم:

» شدت عمل تنها به دستور دادن منتهی می شود نه جلب احترام و تعهد دیگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود می کند و کارکنان را ضعیف و شکست خورده رها می سازد.

۱۳-متعهد نبودن به یادگیری:

» ما باید یاد بگیریم که از اشتباهاتمان، موفقیتهایمان و تجاربمان بیاموزیم. ما باید یاد بگیریم که چگونه از دیگران بیاموزیم؛ بویژه از آنها که ریسک کرده اند و موفقیت و شکست را تجربه نموده اند.

۱۴-بدبینی و عیب جویی نسبت به مدیریت:

» افراد دارای حرفه مدیریت, مدیران و به طور کلی فرهنگ موجود, اغلب به شیوه ای عیب جویانه و به نحوی استهزا آمیز به مدیریت می نگرند.

» برای تعیین استاندارد مهارت های مدیریتی و برنامه های اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بیش از بیست سال تجربه به عنوان مدیر اجرایی و پرورش دهنده مدیران اجرایی در این مسیر بر تعیین دقیق زیربناها و مهارتهای عملی, تعهد, اعتماد, ارزش و رضایت, به عنوان پایه های مدیریت موثر و رهبری شرکت تاکید می کند.

آیا بزرگترین اشتباهات مدیران ارشد درسازمان و صنعت شما نیز همین اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وی اجازه داده است که درباره اشتباهات مدیران کشورش اظهار نظر نماید، شما هم می توانید با تکیه بر دانش و تجربه خویش اشتباهات فاحش مدیران را در سطوح مختلف برشمارید

+ نوشته شده در  سه شنبه هجدهم خرداد 1389ساعت 8:57  توسط یوسفی  | 

استراتژي هاي بازاريابي چريكي

استراتژي هاي بازاريابي چريكي
Guerrilla Marketing Strategies
نوشتة : دكتر وحيد ناصحي فر
عضو هيئت علمي دانشگاه علامه طباطبايي
_______________________________________
مقدمه
آيا تكنيكهاي رايج بازاريابي در همه بنگاه ها و در هر كسب و كاري قابل استف اده است؟
يكي از انواع هزينه هاي بي مورد در زماني كه با بازار كسب و كار هماهنگ نمي باشيم
هزينه هاي بازاريابي است. به همين جهت بازاريابي چريكي بدور از تكنيكهاي رايج و سنتي
بازاريابي و با هدف دستيابي به حداكثر نتايج و با استفاده از حداقل منابع بوجود آمده و برخي از
جنبه هاي بازاريابي چريكي مانند كاراته 1 است و كاراته نيز دفاع از خود بدون سلاح است.
مزيت هاي بازاريابي چريكي در انعطاف پذيري ، پائين بودن هزينه ها و سادگي آن بوده و در
اين مقاله با توجه به اهميت آن به مجموعه اي از تكنيكهاي آن پرداخته شده است :
Investment - -1 سرمايه گذاري
 پولهايتان را در كجا سرمايه گذاري مي كنيد؟
 پيام : بر روي آموزش سرمايه گذاري كنيد. توسعه قابليت هاي فردي يكي از 5 فرمان پيتر سنگه
در كتاب پنجمين فرمان است.
Commitment - -2 تعهد
 به چه چيزي تعهد داريد؟ و به چه چيزي تعهد نداريد؟
 پيام : به چه چيزي تعهد داريد كه باعث شكست شماست و بايد آن را رها كنيد مانند اصرار بر
ادامه فعاليت در انتهاي منحني عمر محصول و به چه چيزي تعهد نداريد كه باعث شكست
شماست مانند هزينه انساني 2 دانستن نيروي انساني متخصص
Consistency - -3 استواري
1 Karate
2 Human Cost
 آيا برنامه بازاريابي داريد؟ و به آن متعهد مي باشيد؟ آيا براي تغيير برنامه وسوسه مي شويد؟ آيا
مردم به عقايد و پيام هاي شما اعتماد دارند؟
 پيام : برنامه داشته باشيد و به آن پايبند باشيد.
Confident - -4 دلگرمي
 چه چيزي باعث دلگرمي مشتريان است؟ اعتماد به شما ، قيمت پائين تر، خدمات بيشتر و بهتر ،
كيفيت بالاتر ، افتخار به انتخاب خود و ...
 پيام : اگر باعث دلگرمي مشتريان نباشيد دلسرد مي شويد
Patient - -5 سعه صدر و بردباري
 تا چه حد در جهت ايجاد رابطه مستحكم، مدارا مي كنيد؟
 پيام : در جهت ايجاد رابطه محكم با مشتريان ، پرسنل ، تأمين كنندگان مواد اوليه و ... مدارا
كنيد.
Assortment - -6 دسته بندي
 آيا افراد چريك را دسته بندي كرده ايد؟
 پيام : با افراد حرفه اي كار كنيد كاركردن با افراد غير حرفه اي در كوتاه مدت ارزان ولي در
بلند مدت ، گران تمام مي شود.
Convenient - -7 راحتي
 آيا با مشتريان خود راحت مي باشيد؟ و براي آنها نيز معامله با شما راحت است؟
 پيام : مناسبات اجتماعي خود را ساده كنيد.
Subsequent - -8 پس آيند و عواقب
 بازاريابي در كجاست؟ قبل، حين يا بعد از فروش؟آيا آ نها مشتريان ديگري را براي شما
مي فرستند؟
 پيام : عملكرد شما هنگامي مثبت خواهد بود كه به وعده هايتان عمل كرده و مشتري نيز از شما
راضي بوده و شما را به ديگران معرفي كند.
Amazement - -9 حيرت
 آيا شما بهترين مي باشيد؟ يا بدترين ؟ چه پيشنهادي براي بهترين شدن داريد؟
 پيام : تنها بهترين ها پايادارند.
Measurement - -10 اندازه گيري
 چه چيزي را اندازه گيري مي كنيد؟ صداي مشتري را در كجا مي شنويد؟ چگونه بودجه
بازاريابي خود را 5 درصد كاهش مي دهيد؟
 پيام : عملكرد سيستم بازاريابي در افزايش رضايت مشتريان است و نه هزينه هاي بازاريابي.
يكي از انواع هزينه هاي بي مورد در زماني كه با بازار كسب و كار هماهنگ نمي باشيم هزينه
هاي بازاريابي است.
Involvement - -11 درگيري
 در چه فعاليتهاي درگير مي شويد؟ در چه فعاليتهايي درگير نمي شويد؟ آيا به حرفهاي مشتريان
گوش مي كنيد؟ وبا رگ و پي خود آنها را درك مي كنيد؟
 پيام : درگيري ذهني ، تفكر بر موضوعي خاص است. تفكر و درگيري ذهني بايد در زمينه هايي
باشد كه بر رضايت مشتريان تأثير دارد. اگر مشتريان ناراضي باشند نه تنها محصولات ما را به
ديگران توصيه نمي كنند بلكه ممكن است تصور منفي نيز ايجاد كنند.
Dependent - -12 وابستگي
 چگونه يك شبكه بازاريابي را طراحي مي كنيد؟
 پيام : يك شبكه بازاريابي بطوريكه افراد شبكه به يكديگر وابسته باشند طراحي كنيد.
Armament - -13 تسليحات
 به چه سلاحي مجهز مي باشيد؟
 پيام : به تكنولوژي روز مجهز باشيد نظير وب سايت و ...
Consent - -14 رضايت
 چه چيزي رضايت مشتريان را تأمين مي كند؟ چه چيزي باعث نارضايتي مشتريان است؟ آيا تا
به حال اين موضوع را بررسي كرده ايد؟
 پيام : رضايت مشتريان را بصورت سيستماتيك و علمي اندازه گيري كنيد. اندازه گيري رضايت
مشتري نقاط قوت و ضعف را آشكار كرده و از سرمايه گذاري بر جنبه هايي بر رضايت مشتري
تأثيري ندارند جلوگيري مي كند.
Content - -15 محتوي
 جذابيت در ارتباطات چيست؟
 پيام : ارتباطات بازاريابي جذاب در تبليغات و فروشندگي متجلي مي شود.
Augment - -16 تكامل
 فعاليتهاي زائد در فعاليتهاي بازاريابي چيست؟ فعاليتهاي مفيد در فعاليتهاي بازاريابي چيست؟
چگونه فعاليتهاي بازاريابي خود را تكميل مي كنيد؟
 پيام : با حذف فعاليتهاي زائد و اضافه نمودن فعاليتهاي مفيد ، فعاليتهاي بازاريابي خود را تكميل
كنيد.
نتيجه :
 در مهندسي كسب و كار خود موفق باشيد
منابع :
http://www.guerrilla.de/PDF-Dateien/Guerrilla-Marketing-DeGut-Kurzform.pdf
http://guerrillaconsulting.typepad.com/guerrilla_marketing_for_c/2004/11/index.ht
ml
http://www.guerrillamarketingassociation.com/
http://marketing.about.com/od/guerrillamarketing/
http://www.guerrigliamarketing.it/
http://www.guerrillaconsulting.com/
http://www.ensky.com/handlers/faq.php?id=51
http://www.mrwebsite.ca/GorillaMarketing.htm
http://www.marketingterms.com/dictionary/guerilla_marketing/
http://www.isp-planet.com/marketing/2002/guerilla_takes_gorilla.html

+ نوشته شده در  یکشنبه شانزدهم خرداد 1389ساعت 15:45  توسط یوسفی  | 

استراتژي هاي بازاريابي چريكي

مقدمه
آيا تكنيكهاي رايج بازاريابي در همه بنگاه ها و در هر كسب و كاري قابل استف اده است؟
يكي از انواع هزينه هاي بي مورد در زماني كه با بازار كسب و كار هماهنگ نمي باشيم
هزينه هاي بازاريابي است. به همين جهت بازاريابي چريكي بدور از تكنيكهاي رايج و سنتي
بازاريابي و با هدف دستيابي به حداكثر نتايج و با استفاده از حداقل منابع بوجود آمده و برخي از
جنبه هاي بازاريابي چريكي مانند كاراته 1 است و كاراته نيز دفاع از خود بدون سلاح است.
مزيت هاي بازاريابي چريكي در انعطاف پذيري ، پائين بودن هزينه ها و سادگي آن بوده و در
اين مقاله با توجه به اهميت آن به مجموعه اي از تكنيكهاي آن پرداخته شده است :


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  یکشنبه شانزدهم خرداد 1389ساعت 15:44  توسط یوسفی  | 

شش سیگما چیست؟

نویسنده هومن حبیبی   

شش سیگما چیست؟

نويسنده : مسعود سخاوی

شش سیگما  يك استراتژی تحول سازمانی است

 

استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت  امکان جهش و تحول را مي‌دهد.

 



ادامه مطلب
+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم خرداد 1389ساعت 10:34  توسط یوسفی  | 

کاربرد طراحی آزمایشات در رویکرد شش سیگما- مطالعه موردی

خلاصه مقاله:

شش سیگما رویکردی هدفمند و دارای فازهای اجرایی مشخص است که با استفاده از تکنیکهای مختلف آماری متناسب با نوع کاربرد هر یک از آنها می تواند به نتایج قابل توجهی در حل مسائل مختلف دست یابد، این مقاله به بررسی و تجزیه و تحلیل کاربرد تکنیک آماری طراحی آزمایشها در رویکرد شش سیگما با هدف کاهش ضایعات تولید و افزایش سطح سیگما در یک کارخانه ریخته گری دقیق می پردازد، نتایج حاصل از بکارگیری طراحی آزمایش ها در این مطالعه نشان می دهد که رویکرد شش سیگما با توجه به نوع تکنولوژی بکار رفته در تولید در حل مسائل و مشکلات این صنعت بسیار موثر بوده و می توان از آن در تبعین و بهبود پارامترهای کلیدی فرایندهای تولید به نحو مطلوبی بهره برداری کرد.

کلمات کلیدی: شش سیگما، طراحی آزمایشها (DOE)، ریخته گری دقیق

مربوط به ششمین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع

ادامه مقاله در لینک زیر

http://www.betsaonline.com/quality/faDOE6Sigma.pdf

+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم خرداد 1389ساعت 10:19  توسط یوسفی  | 

ظام مديريت شش انحراف از ميزان، شش سيگما در عمل

 

نظام مديريت الهي= جمع شدن فكرهاي نيك= حاكم شدن روح الهي در جامعه

رضايت خدا+ رضايت مردم= نظام مديريت با كيفيت

 

شش انحراف از ميزان، يك ابزار مديريتي براي حل مسائل است كه بكارگيري صحيح آن مي‌تواند در رفع مشكلات سازمان و همچنين بهبود وضعيت امور، نقشي فوق‌العاده اثربخش داشته باشد. به اين منظور سازمان ‌بايد درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته و از ماهيت و شيوه عملكرد اين ابزار نيز مطلع باشد. در عرصه كنوني كسب و كار، اوضاع سازمان‌ها مستمراً در حال دگرگون شدن است. با نگرش جديد، سازمان مجموعه‌اي از فرآيندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مخاطبان است و اين امر يعني ايجاد ارزش براي مخاطبان، مستلزم آفرينش ارزش در خود سازمان است.

يكي از بهترين راه‌هاي پي‌بردن به قدرت نظام مديريت شش انحراف از ميزان، مشاهده عملكرد و فرصت‌هايي است كه بواسطه بكارگيري ابزار شش سيگما در سازمان‌هاي مختلف ايجاد گرديده و برخي تفكرات خلاق و ثمرات عالي است كه از اين طريق تحصيل شده است. در ادامه چند نمونه از اين موارد ارائه مي‌شود.




ادامه مطلب
+ نوشته شده در  پنجشنبه سیزدهم خرداد 1389ساعت 10:10  توسط یوسفی  | 

بیمه چیست

بیمه چیست؟

بیمه روشی برای تقسیم خطر با دیگران است. از دوران باستان، برخی افراد منابع مالی خود را برای کمک به کسانی‌که متحمل ضرر می‌شدند، به‌طور مشترک سرمایه‌گذاری می‌کردند.

۲

۱

گفته می‌شود بیمه نوعی سرمایه‌گذاری است. اما نه از آنگونه که کسی انتظار داشته باشد. پولش را پس بگیرد. و البته قمار هم نیست. یک قمار باز خطر می‌کند، در حالی‌که بیمه علیه خطر از انسان محافظت می‌کند. بیمه روشی برای تقسیم خطر با دیگران است. از دوران باستان، برخی افراد منابع مالی خود را برای کمک به کسانی‌که متحمل ضرر می‌شدند، به‌طور مشترک سرمایه‌گذاری می‌کردند. حضرت موسی به قوم اسرائیل دستور داده بود که به‌صورت دوره‌ای، مقداری از تولیدات خود را به خارجیان مقیم، پسران بی‌پدر و زنان بیوه کمک کنند (کتاب تثنیه دومین کتاب تورات) ریشهٔ بیمه به زمان تمدن بابل برمی‌گردد. تاجران تشویق می‌شدند که به کاروان‌های تجاری وام‌های کوتاه مدت بدهند و وقتی کالا به سلامت به مقصد رسید پول خود را با سود پس بگیرند. این فعالیت مشابه یکی از قوانین حقوق دریائی است که در نظام‌نامهٔ حمورابی به رسمیت شناخته شد (۲۱۰۰ سال قبل از میلاد).

این قانون، عقدی به‌صورت رهن است که صاحب کشتی در مقابل گرو گذاردن کشتی و گاهی گرو گذاردن کرایهٔ قابل دریافت کشتی، میلغی دریافت می‌دارد در صورتی‌که کشتی غرق شود یا از بین برود پول طلبکار از بین می‌رود. ولی اگر کشتی به سلامت بازگشت مبلغ قرض به‌اضافهٔ سودی که نرخ آن از حد معمولی بیشتر است به طلبکار مسترد می‌گردد (تعداد دفعاتی که کشتی‌ها سالم برمی‌گشتند زیادتر بود). این مشابه روشی بود که فنیقی‌ها در تجارت دریائی خود به‌کار می‌گرفتند. رومیان باستان انجمن تدفین داشتند. به‌نوعی مانند بیمهٔ عمر، که مخارج تدفین و پرداخت مبلغی به بازماندگان عضو این انجمن را به‌عهده داشت. با گسترش شهرها و تجارت در اروپا، انجمن‌های قرون وسطائی برای حفظ اعضاء خود از زیان خطراتی مانند آتش‌سوزی و غرق شدن کشتی، آزاد کردن اسرا از دست دزدان دریائی، ترتیب مراسم تدفین در خور و شایسته و حمایت در زمان فقر و بیماری متعهد شدند.

طبق شواهد، اولین قرارداد بیمه مربوط به اواسط قرن چهاردهم است. بیمهٔ دریائی در میان ملل اروپائی وابسته به تجارت دریائی، عمومیت اجرائی داشت. در لندن، قهوه‌خانهٔ لویدز محلی بود که تاجران، صاحبان کشتی و بیمه‌گران برای معاملات تجاری با هم ملاقات می‌کردند. سرمایه‌گذاران که پیشنهاد قرارداد بیمه را به دریانوردان می‌دادند، اسامی خود را در زیر ورقه‌ای می‌نوشتند و مقدار مشخصی از خطر را در مقابل مبادلهٔ مبلغ معینی (همان حق بیمه)، تقبل می‌کردند. بدین ترتیب تا آخر قرن هجدهم، لویدز به اولین شرکت بیمهٔ مدرن تبدیل شد. در سال ۱۹۶۳ ادموند هالی، ستاره‌شناس، اولین جدول مرگ‌ومیر را بر اساس قوانین آماری مرگ‌ومیر و سود تهیه کرد. این جدول در سال ۱۷۵۶ توسط ژوزف دادسون اصلاح شد. و بدین ترتیب محاسبهٔ نرخ حق بیمه برای سنین مختلف مقدور شد. در حالی‌که قبلاً برای تمام سنین یکسان محاسبه می‌شد.

●بیمه‌ٔ امروزی

امروز وقتی‌که مردم خود را بیمه می‌کنند به این معنی است که کماکان خطر خود را با بیمه‌گر تقسیم می‌کنند. شرکت‌های مدرن بیمه، آماری را که نشانگر میزان ضررهای گذشته، مانند خطر آتش‌سوزی و غیره است مطالعه می‌کنند تا بتوانند میزان ضررهائی را که ممکن است در آینده به مشتریانشان تحمیل شود، حدس بزنند. شرکت‌های بیمه از وجوهی که مشتریان به آنها می‌پردازند، برای جبران خسارت اشخاص متضرر شده اقدام می‌کنند.

●آیا همه به بیمه نیاز دارند؟

واقعاً شما به بیمه نیاز دارید؟ چه نوع بیمه‌ای برای شرایط شما مناسب است؟ در برخی از کشورها داشتن انواع خاصی از بیمه‌ها اجباری است. و در برخی دیگر هم، خیلی از انواع بیمه شناخته نشده است. به‌علاوه هزینهٔ بیمه و انواع پوشش آن در کشورهای مختلف متفاوت است. اما اصل اساسی بیمه یعنی شراکت در خطر، در همه جا یکسان است. به این ترتیب صرف هزینه برای بیمه، کار عاقلانه‌ای است. حتی اگر هیچ دعوائی اقامه نشود. به نظر شما همراه داشتن یک لاستیک یدک در پشت ماشین سرمایه‌گذاری بیهوده‌ای است؟ حتی اگر هرگز از آن استفاده نشود احساس امنیتی که راننده از بودن این لاستیک در ماشین دارد، صرف هزینهٔ آن را قابل قبول می‌کند. هر چند بعضی از خسارت‌ها با پرداخت پول قابل جبران نیستند. ولی می‌توان بخشی از خسارت‌های وارده را جبران کرد.

● انواع بیمه‌نامه‌ها

بیشتر بیمه‌هائی که اشخاص تهیه می‌کنند در ۵ نوع بیمهٔ کلی زیر طبقه‌بندی می‌شوند.

● بیمه مالکیت

بیمه برای از بین رفتن خانه، تجارت، اتومبیل، با مالکیت‌های دیگر معمول‌ترین نوع مدیریت خطر است. بعضی از بیمه‌نامه‌های منازل، اسباب و اثاثیه را نیز پوشش می‌دهند. اگر شما این نوع بیمه‌نامه را می‌خرید حتماً از اجناس داخل خانهٔ خود فهرستی تهیه کنید. حتی اگر می‌توانید از اثاث منزل خود عکس یا فیلم ویدیوئی بگیرید. این فهرست را به همراه لیست ارزیابی یا رسید کالا در جائی مطمئن غیر از خانهٔ خود نگهداری کنید.

● بیمهٔ مسئولیت

هر کس که اتومبیلی را می‌راند یا صاحب ملکی است یا تجارتی انجام می‌دهد با دیگران را در استخدام دارد، همیشه در معرض خطر بروز حادثه قرار دارد. این حادثه ممکن است به خسارت به مایملک، مصدومیت یا مرگ اشخاص دیگر منجر شود. رانندهٔ ماشین، صاحب اموال و مدیران، مسئول تعمیر اموال خسارت دیده، درمان یا حتی درد و رنج اشخاصی که حادثه برای آنها اتفاق افتاده هستند. در خیلی از کشورها، قانون راننده‌ها و صاحبان اموال را مجبور به داشتن بیمهٔ مسئولیت می‌کند تا بیمه برای پرداخت خسارت به آنها کمک کند. حتی اگر صاحب ملک، راننده، یا کارفرما مسئولیت خود را بیمه نکرده باشد او در مقابل قربانیان حادثه و خانواده‌های آنان از نظر اخلاقی و قانونی مسئول است.

●بیمه خدمات درمانی

برخی از کشورها نوعی بیمه را برای سالخوردگان تأمین می‌کنند که به‌واسطهٔ آن اشخاص سالمند از مقرری و درمان کافی بهره‌مند می‌شوند. در این موارد بیمه مقدار کمی از این هزینه‌ها را به‌عهده می‌گیرد. در نتیجه اشخاص بیمه‌های دیگری را برای تکمیل این بیمه اختیار می‌کنند. در خیلی از کشورها بیمه درمانی کارگران یک شرط استخدامی است. در برخی از کشورها مانند کشور ما سازمانی وجود دارد که اشخاص را در مقابل دریافت مبلغی به‌صورت ماهانه یا سالانه با قیمت‌های پائین‌تر بیمه می‌کند. هر چند استفاده از این نوع بیمه، انتخاب نوع درمان و پزشک، معالج را محدود می‌کند.

بیمهٔ ناتوانی و بیمهٔ عمر

بیمهٔ ناتوانی درآمد محدودی را برای شخص مصدومی که نمی‌تواند کار کند تأمین می‌کند. بیمهٔ عمر به بازماندگان شخص متوفی که بیمه شده کمک مالی می‌کند. این بیمه به خانواده‌های بازماندگان کمک می‌کند تا قرض‌های سنگین خود را بپردازند و پس از مرگ‌ نان‌آور خانواده به زندگی عادی خود بازگردند.

● بیمهٔ نوع ششم (یا بیمه‌های عجیب)

این نوع بیمه در ایران رایج نیست. ولی در خارج از کشورمان مبالغ هنگفتی برای این نوع بیمه پرداخت می‌شود. بیمه اعضاء بدن. آیا شما حاضرید پایتان را برای یک میلیون دلار قطع کنید؟ مطمئناً پاسخ شما خیر است. پس لزومی هم نیست که آن را بیمه کنید. اما آدم‌های مشهور که به خاطر بعضی از قسمت‌های بدن خود مشهور شده‌اند و در واقع ابزار کار آنها همین اعضاست این نیاز را احساس می‌کنند. داستان این نوع بیمه‌ها بسیار طولانی است. اما موج جدید آن هنگامی درگرفت که شایعه شد خواننده‌ای مشهور، کل بدن خود را تا مبلغ یک بیلیون دلار بیمه کرده است. هر چند نمایندگان بیمهٔ او این شایعه را رد می‌کنند.

اولین بیمهٔ اعضاء بدن در سال ۱۹۲۰ شکل گرفت، وقتی‌که بازیگر فیلم‌های صامت، بن‌توربین، که به‌خاطر چشم‌های چپ‌اش مشهور بود، چشمان خود را ۲۰ هزار دلار در مقابل معالجه بیمه کرد. چند سال بعد، کرونر جیمی دورانت برای بینی نه چندان مشهورش یک بیمه‌نامهٔ ۵۰ هزار دلاری خرید.

بازیگران زن بیشتر از آقایان به اعضاء بدن خود احترام می‌گذارند. هاروی لوو قهرمان بویو بازی در سال ۱۹۳۴ دستان یویو بار خود را به مبلغ ۱۵۰ هزار دلار بیمه کرد. چاس مک دژویت نوازندهٔ سکیفل (نوعی ساز انگلیسی که معمولات نوازنده خودش آن را می‌سازد) دستان هنرمند خود را به مبلغ ۵ هزار پوند بیمه کرد ولی هیچ وقت به ذهنش خطور نکرد که محبوبیت‌ ساز خود را نیز بیمه کند.

اما در صنعت بیمه، گاهی جنسیت نیز بی‌ربط است. به یک بازیگر تایلندی دو جنسی به‌نام پوه‌ که قرار بود برنامه‌ای را در ادینبورگ اجراء کند گفته شد که اعضاء بدن الصاقی وی در ارتفاع زیاد خواهد ترکید و او آن را به ارزش ۵۰ هزار دلار بیمه کرد.

در جائی‌که اعضاء بدن سالم برای بیمه‌کنندگان منفعت به همراه دارد، بیمه کردن صدا نیز تجارت آفرین است. بروس اسپرینگستین تا سقف ۶ میلیون دلار صدای خود را بیمه کرد. این در حالی است که رود استوارت، ساکسیفون درخشان خود را نیز بیمه کرده است. پیانیست مشهور، ریچارد کلایدرمن و گیتاریست گروه رولینگ استون، دستان خود را بیمه کرده‌اند،

با این همه دست و پای بیمه شده، آدم فکر می‌کند که ورزشکاران نیز باید بیشتر از همه خود را بیمه کنند، ولی جالب است بدانید ورزشکارانی که خود را بیمه کرده باشند بسیار کم هستند. چون ورزشکاران به‌جای بیمهٔ اعضاء بدن خود به‌طور کامل در مقابل ناتوانی بیمه می‌شوند. مثلاً در چند سال اخیر یک بازیکن تیم سان‌فرانسیسکو جاینت، بری‌باند، بیمه شد. ولی همین بیمه در سال ۲۰۰۱ تمدید نشد، چون قرارداد بازیکن با تیم نزدیک به اتمام بود. لویدز که اولین شرکت رسمی بیمهٔ دنبا است بیشترین سهم را در بیمه کردن اعضاء بدن آدم‌های مشهور دارد.

● بیمه‌ای که همه بدان نیاز دارند

اگر شما جائی زندگی می‌کنید که بیمه معمول است یا اصلاً وجود ندارد، بیمه‌ای هست که شما باید بتوانید به‌دست آورید. از آنجا که بیمه یعنی وسیله‌ای برای تضمین سلامت و امنیت باید بدانید چگونه می‌توانید آن را به‌دست آورید؟ شما می‌توانید گام‌هائی اساسی در جهت کاهش خطراتی که در معرض آن قرار دارید، بردارید. در مورد آینده فکر کنید. خردمندی در زمان فراوانی، امنیت به ارمغان می‌آورد. در زمان پولداری نسبی، کنار گذاشتن مبلغی برای روز مبادا کاری خردمندانه است. وجدان آگاه داشته باشید. خیلی از خطرات با داشتن وجدانی آگاه قابل کنترل هستند. می‌توان با کمی ملاحظه و رعایت حقوق دیگران و مقررات راهنمائی و رانندگی، از تصادفات رانندگی جلوگیری کرد. فکر کنید که چه زندگی‌هائی از بین نمی‌رفت اگر راننده در هنگام رانندگی خواب‌آلود نبود یا با تلفن همراه صحبت نمی‌کرد. استفاده از کمربند ایمنی یک راه دیگر تقلیل خطر در هنگام تصادفات است.

در منزل و محل کار نیز رعایت خیلی از مسائل احتمال بروز خطر را کم کند. مراقب سلامتی خود باشید. برای این نوع احتیاط شما فقط نیاز به کمی دانش و مطالعه دارید. مراجعهٔ سریع به پزشک قبل از مزمن شدن بیماری، راهی خوب برای تقلیل ضرر و زیان است. چون درمان بیماری‌های مزمن هم گران است و هم طولانی مدت. به قول قدیمی‌ها: پیشگیری بهتر از درمان است.

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه دوازدهم خرداد 1389ساعت 10:12  توسط یوسفی  | 

انواع پرداختهاي تشويقي

انواع پرداختهاي تشويقي      

مولف/مترجم: شهرام خليل نژاد
سال انتشار(ميلادي): 2007
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 182
چکيده: همان طور که مي‌دانيم در حال حاضر بسياري از کارکنان تنها حقوق يا دستمزد ساعتي نمي‌گيرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزايا و منافع نيز بهره مند مي‌شوند . يکي از اين موارد، سيستم‌هاي پرداخت تشويقي يا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقيقات نشان مي‌دهند که پرداختهاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر مي‌گذارد .  هدف از اين مقاله توضيح مفهوم پرداختهاي تشويقي و چرايي استفاده گسترده تر از آن در سالهاي اخير، بيان اهداف کليدي برنامه هاي پرداخت تشويقي، سبکهاي مختلف پرداخت و مزايا و معايب آنها ، رابطه سيستم‌هاي پرداخت مبتني بر عملکرد با فرهنگ سازماني و ملي ، چگونگي تامين مالي اين گونه طرحهاي جبران خدمت و ارتباط اين‌گونه پرداختها با اهداف استراتژيک بازرگاني و ... است.


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و هشتم اردیبهشت 1389ساعت 11:21  توسط یوسفی  | 

ده اشتباه فاحش در بازاریابی

ده اشتباه فاحش در بازاریابی

 

 

 

در شرایط تجاری كنونی، بازاریابی امری ضروری است. هرچند در صورتی‌كه روش مناسبی برای بازاریابی انتخاب نكنید به جای سودمند بودن، می‌تواند زیانبار باشد. با دوری كردن از این اشتباهات رایج و معمول، از دام‌های بزرگ بازاریابی دوری گزینید :


 


 


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1389ساعت 17:43  توسط یوسفی  | 

1

با سلام

هدفم از ایجاد این وبلاگ این است که مجموعه مطالب مرتبط با  بازاریابی و مدیریت را گردآوری کنم و از طریق ارتباط با شما سعی در دانش افزایی خود و شاید هم دوستان دیگر کنم - من را از نظراتتان بهره مند سازید .

ممنون

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم اردیبهشت 1389ساعت 17:32  توسط یوسفی  |